Woran es im Mittelstand krankt

Vertriebsleiter – aber leider keine Verkäufer

Endlich ist es so weit. Der neue Vertriebs- und Verkaufsleiter tritt seine neue Stelle an. Vorbei ist die monatelange Suche nach einem geeigneten Kandidaten, die das Unternehmen viel Zeit und Geld kostete. Alle Beteiligten sind glücklich. Der Firmeninhaber, weil er einen Top-Mann an Land zog – einen echten Profi, der zuvor jahrelang als Vertriebsleiter für Konzerne arbeitete. Und der neue Vertriebs- und Verkaufsleiter, weil er endlich eine Stelle gefunden hat, bei der er mehr Gestaltungs- und Entscheidungsfreiräume hat.
Einen Monat später. Den Firmeninhaber plagen erste Zweifel, ob er den richtigen Mann eingestellt hat. Warum? Der Neue verschanzt sich tagelang im Büro statt sich ins Auto zu setzen und zu Kunden zu fahren. Endlos brütet er über Konzepten – zum Beispiel Marketingkonzepten, um neue Kundengruppen zu erschließen. Und dauernd wird er beim Firmeninhaber mit Ideen vorstellig, die viel Zeit und Geld kosten, aber keinen Umsatz bringen. Zum Beispiel ein Marktforschungsinstitut damit zu beauftragen, eine Marktanalyse durchzuführen.
Auch den neuen Vertriebsleiter haben inzwischen erste Zweifel gepackt, ob seine Jobwahl richtig war. Denn immer wieder schmettert der Boss seine Vorschläge mit Aussagen ab wie: “Dafür haben wir kein Geld.” Oder: “Darüber können wir nachdenken, wenn unsere Erträge wieder stimmen.” Und um jeden Kleinkram muss er sich selbst kümmern, weil keine Spezialisten da sind, an die er diese Aufgaben delegieren könnte.
Drei Monate später. Die Wege des Unternehmens und des neuen Vertriebsleiters haben sich wieder getrennt, noch bevor die vereinbarte halbjährige Probezeit beendet war. Warum? Der Vertriebsleiter war zunehmend frustriert, dass sich seine Gestaltungsfreiräume weitgehend nur auf den operativen Verkauf bezogen – mit dem er im Konzern kaum etwas zu tun hatte. Und dass er alles selbst machen sollte – vom Verfassen der Werbebriefe bis hin zum Akquirieren von Aufträgen.

Und der Firmeninhaber? Er war enttäuscht, dass der Neue in drei Monaten keinen einzigen nennenswerten Auftrag an Land zog. Im Gegenteil: Stammkunden beschwerten sich: “Von euch hört man ja gar nichts mehr. Habt Ihr unsere Aufträge nicht mehr nötig?” Das Fazit des Firmeninhabers: “Der konnte ohne Unterstützung nicht einmal einen Werbebrief schreiben. Und wie man verkauft, davon hatte er keine Ahnung.” Also sagte er dem Verkaufs- und Vertriebsleiter “Good bye”.

Konzerne ticken anders als Klein- und Mittelbetriebe
Solche Prozesse beobachtet man oft, wenn kleine und mittlere Unternehmen Verkaufsprofis engagieren, die zuvor in Konzernen arbeiteten. Dann ist der wechselseitige Frust meist vorprogrammiert. Denn in der Regel unterschätzen alle Beteiligten, wie verschieden die Arbeitsbedingungen im Vertrieb und Verkauf in Großunternehmen und in Klein- und Mittelbetrieben sind. Einige Unterschiede:

– Unterschied 1:
Großunternehmen haben oft die erforderliche (Markt-)Macht, um ihren Markt aktiv zu gestalten. Klein- und Mittelunternehmen können dies in der Regel nur, wenn sie in Marktnischen oder regional tätig sind. Häufig sind sie jedoch als Zulieferer von Großunternehmen von wenigen Schlüsselkunden abhängig und stehen in einem scharfen Wettbewerb mit zahlreichen Mitbewerbern. Deshalb diktieren ihnen ihre Kunden weitgehend die Konditionen und sie müssen fast alles tun, um weiterhin deren Gunst zu genießen. Entsprechend flexibel und kundenorientiert müssen sie agieren.

– Unterschied 2:
Großunternehmen haben meist eine dicke Kapitaldecke. Deshalb können ihre Vertriebskonzepte langfristig (strategisch) angelegt sein. Sie können zudem auch einige Flops verkraften. Bei KMU hingegen ist die Kapitaldecke meist dünn. Deshalb müssen ihre Marketing- und Vertriebsmaßnahmen viel kurzfristiger die gewünschten Umsätze und Erträge einfahren.

– Unterschied 3:
In Großunternehmen gibt es in der Regel zahlreiche Fachabteilungen, an die Aufgaben delegiert werden können. Sie beschäftigen zudem ein Heer von Spezialisten – von Marketingexperten bis zu Werbefachleuten. Und stehen diese nicht intern zur Verfügung, dann engagieren sie externe Dienstleister wie Marktforscher, Produktdesigner und Werbegrafiker. Anders ist dies bei KMU. Bei ihnen ist nicht nur die Arbeitsteilung geringer ausgeprägt. Sie beschäftigen auch weniger Spezialisten, an die Aufgaben delegiert werden können. Häufig fehlen ihnen sogar die Mittel, um externe Spezialisten zu engagieren. Also wird vieles mit “bescheidenen Bordmitteln” gemacht.

– Unterschied 4:
Großunternehmen beschäftigen meist ein Heer von Vertriebsmitarbeitern und Verkäufern. Außerdem arbeiten sie oft mit Vertriebs- und Handelsorganisationen zusammen, die ihnen Vertriebsaufgaben abnehmen. Deshalb können sich ihre Vertriebsverantwortlichen auch mal für ein, zwei Tage in ihre Büros einschließen, um an Konzepten zu feilen. Denn ihre operativen Vertriebsaufgaben beschränken sich weitgehend darauf,

– hin und wieder zu Schlüsselkunden zu fahren und
– zu überwachen, ob die Vertriebsteams und -einheiten die Zielvorgaben einhalten.

Klein- und Mittelbetriebe haben hingegen oft nur eine Handvoll Verkäufer. Zuweilen besteht der Vertrieb sogar nur aus einem Mitarbeiter: dem Verkaufs- und Vertriebsleiter. Und manchmal ist in Kleinunternehmen sogar der Geschäftsführer zugleich der Vertriebsleiter. Deshalb sind die Verkaufs- und Vertriebsleiter von KMU viel stärker in den operativen Verkauf involviert als ihre Konzernkollegen, und die Qualität ihrer Arbeit wird auch stärker am (kurzfristig) erzielten Umsatz gemessen.

Andere Verkaufsleitertypen sind gefragt

Obige Ausführungen verdeutlichen, wie verschieden die Arbeitsbedingungen sind. Deshalb brauchen die Vertriebs- und Verkaufsleiter von KMU eine andere Persönlichkeit und andere Fähigkeiten als ihre Konzernkollegen. Also benötigen sie auch eine andere Ausbildung. Deutlich zeigt sich dies zum Beispiel, wenn Vertriebsverantwortliche von Unternehmen unterschiedlicher Größe gemeinsam dasselbe Seminar besuchen – beispielsweise zum Thema Neukundengewinnung oder Customer-Relationship-Management. Danach sind häufig die Konzern-Manager begeistert, weil sie so viele neue Impulse erhielten. Die Vertriebsverantwortlichen der Klein- und Mittelunternehmen hingegen sind restlos enttäuscht über das “abgehobene Zeug, das im Seminar erzählt” wurde.” Das lässt sich auf unser Unternehmen nicht mal ansatzweise übertragen.”

Oder umgekehrt. Die Vertriebsverantwortlichen der KMU sind begeistert, weil ihnen erläutert wurde, wie sie mit relativ bescheidenen, eigenen Bordmitteln neue Kundengruppen erschließen können. Die Vertriebsverantwortlichen der Großen hingegen sagen enttäuscht: “Das war reine Zeitverschwendung. Zu dem Seminar hätte ich besser unsere Marketingfachfrau geschickt. Mit so einem operativen Kleinkram beschäftige ich mich im Alltag nicht. Ich habe wichtigere Aufgaben.”

Macher mit “Bauchgefühl” gesucht

Analysiert man, welche Verkaufs- und Vertriebsleiter KMU benötigen, dann stellt man rasch fest: Sie brauchen andere Typen als Konzerne. Bei ihnen sind eher Macher als strategische Denker gefragt – Macher, die die Ärmel hochkrempeln und sich auch nicht zu schade sind, mal selbst Briefe einzutüten und sich spontan ins Auto zu setzen, wenn es bei einem Kunden brennt.
Hinzu kommt: Sie brauchen einen guten Draht zur Zielgruppe des Unternehmens und müssen deren Sprache sprechen. Nicht nur, weil sie aktiv im Verkauf mitarbeiten, sondern auch weil sie keine Heerscharen von Marktforschern beauftragen können, um zu ermitteln:

– Wie entwickelt sich unser Markt?
– Wo ergeben sich neue Chancen und Risiken?
– Was brauchen/wünschen unsere Kunden? Und:
– Wo sollten wir folglich aktiv werden?

Sie müssen sich vielmehr weitgehend auf ihren “Bauch” verlassen – also auf ihr Gespür, was wichtig, sinnvoll und Erfolg versprechend ist. Deshalb sollten sie auch risikofreudiger als ihre Konzernkollegen sein. Denn sie können ihre Entscheidungen nicht mit Stapeln von Marktanalysen und -daten (scheinbar) absichern.

Eher Allrounder als Spezialist

Die Vertriebs- und Verkaufsleiter von KMU brauchen auch andere Fähigkeiten als ihre Konzernkollegen, denn sie müssen in der Regel nicht nur die für einen erfolgreichen Vertrieb erforderlichen Strategien und Strukturen entwickeln. Sie sind auch für den Verkauf selbst verantwortlich. Sie müssen also mehr Zeit in das Führen ihrer Verkaufstruppe investieren (sofern diese existiert). Sie können diese Aufgabe nicht an Team- oder Bereichsleiter delegieren. Außerdem müssen sie viel häufiger selbst verkäuferisch aktiv werden. Folglich brauchen sie auch mehr verkäuferisches Know-how und mehr praktische Verkaufserfahrung als ihre Konzernkollegen – zumal ihr Können von ihren Vorgesetzten und Mitarbeitern stark hieran gemessen wird.

Doch Verkaufserfahrung allein genügt nicht. Denn die Vertriebs- und Verkaufsleiter von KMU sind in der Regel auch für Marketing und Werbung zuständig. Also müssen sie auch in diesen Bereichen ein solides Fachwissen und Praxiserfahrung haben – in Tätigkeitsfeldern also, bei denen ihre Konzernkollegen sagen würden “Das geht mich nichts an. Dafür haben wir Fachabteilungen”. Die KMU-Vertriebsleiter hingegen müssen sich im Arbeitsalltag auch um so “profane” Dinge kümmern wie das Verfassen von Werbebriefen, das Konzipieren von Mailing-Aktionen und das Gestalten von Prospekten.

Bezogen auf diese Aufgaben benötigen sie zwar oft keine Durchführungskompetenz – sie müssen also zum Beispiel nicht selbst Prospekte gestalten können. Sie brauchen aber eine sogenannte Beurteilungskompetenz, damit sie zum Beispiel Werbeagenturen adäquat briefen und ihnen zu deren Entwürfen ein qualifiziertes Feedback geben können: “So nicht, weil …” Entsprechendes gilt für die Produktentwicklung und -gestaltung. Auch hier müssen sie zumindest eine Beurteilungskompetenz haben.

Diese ist auch nötig, damit sich die Verkaufs- und Vertriebsleiter nicht vom angelsächsischen Marketing-Kauderwelsch der externen Spezialisten bluffen lassen. Und sich zu Entscheidungen verleiten lassen, die nicht dem Bedarf von Klein- und Mittelbetrieben entsprechen. Hierfür ein Beispiel: Zuweilen gewinnt man im Gespräch mit Werbeagenturen den Eindruck als hinge der Erfolg eines Unternehmens davon ab, ob dessen Firmenlogo rund statt eckig sei.

Kann der Verkaufsleiter eines Klein- und Mittelbetriebs dessen reale Bedeutung für den Verkaufsprozess nicht einschätzen, lässt er sich schnell zum Entwickeln eines neuen Corporate Designs überreden – ohne sich der Konsequenzen bewusst zu sein. Alle Prospekte, Verpackungen und Verkaufsinstrumente müssen neu gestaltet werden. Der gesamte Webauftritt muss überarbeitet werden. Und, und, und … Und dies alles nur für eine “Verbesserung”, die zwar bedeutsam, aber nicht erfolgsentscheidend ist. Das heißt, der Verkaufs- und Vertriebsleiter setzt die Prioritäten falsch. Und dies führt wiederum dazu, dass die begrenzten Marketingmittel für “Nice-to-have”-Maßnahmen statt für erfolgsrelevante aufgebraucht werden.

Die Verkaufs- und Vertriebsleiter von KMU sollten also praxiserfahrene Allrounder mit Bodenhaftung sein. Und sie müssen bereit sein, sich im Arbeitsalltag vielfach bewusst mit 80 Prozent-Lösungen zufrieden zu geben statt stets nach der 100-Prozent-Lösung zu suchen, mit der man Marketingwettbewerbe gewinnt.

Einfache Instrumente statt aufwendige Konzepte

Entsprechend sollten auch die im Vertriebsalltag genutzten Instrumente sein. Ihre Auswahl und Gestaltung sollte sich an der Maxime orientieren “Keep it simple and smart” (KISS) – allein schon, um Verwaltung und Controlling nicht unnötig aufzublähen. Hierfür ein Beispiel: Für einen Konzern mit Hunderten von Verkäufern mag es sinnvoll sein, sich ein komplexes CRM-System zuzulegen. Ein mittelständischer Betrieb hingegen, für den nur drei, vier Verkäufer arbeiten und dessen Schlüsselkunden sich an wenigen Händen abzählen lassen, sollte sich fragen:

– Können wir nicht auch künftig mit unserem bewährten Karteikartensystem arbeiten, bei dem farbige Reiter anzeigen, welche Kunden man mal wieder anrufen sollte? Oder:
– Genügt es nicht, unsere Kundendaten in Outlook zu erfassen und zu verwalten?
Ähnlich verhält es sich, wenn es um das Gewinnen von Neukunden und Folgeaufträgen geht. Für einen Konzern mag es sinnvoll sein, hierfür aufwändige Werbe- und Marketingkampagnen zu starten. Bei einem Klein- und Mittelbetrieb kann es genügen, wie der Inhaber eines Autohauses mit den Verkäufern zu vereinbaren:
– Alle Kunden, die vor vier Jahren einen Neuwagen kauften, ruft ihr an und ladet sie zu einer Probefahrt ein, denn bei ihnen ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie binnen eines Jahres ein neues Auto kaufen. Und:
– Ende Oktober/Anfang November rufen wir alle Kunden, die regelmäßig ihr Auto bei uns warten lassen, an, um mit ihnen einen Termin für das Montieren der Winterreifen zu vereinbaren.

Mit solchen Konzepten gewinnt man keine Marketingpreise, aber der Verkauf von Neuwagen und Serviceleistungen wird forciert.

Ähnlich einfach ist das Konzept zur Akquise von Neu-/Folgeaufträgen eines Malerbetriebs in Bayern. Der Inhaber lässt seine Mitarbeiter, wenn sie auf einer Baustelle arbeiten, stets Zettel in der näheren Umgebung verteilen mit folgendem Text: “Wir arbeiten in Ihrer Nachbarschaft. Wenn Sie sich von der Qualität unserer Arbeit überzeugen möchten, schauen Sie mal bei …. vorbei.”

Außerdem machte er seinen Mitarbeitern zur Vorgabe: Von jedem Auftrag bringt Ihr mindestens zwei Ideen für Folgeaufträge mit – entweder beim Kunden selbst oder in dessen Nachbarschaft. Erfährt er so von seinen Mitarbeitern zum Beispiel, dass beim Kunden xy auch das Bad einen neuen Anstrich vertragen könnte, dann ruft er einige Zeit später dort an und fragt: “Wir haben bei Ihnen vor zwei Monaten die Türen neu gestrichen. Sind Sie damit noch zufrieden?” “Ja sehr.” “Dann würde ich Ihnen gerne etwas vorschlagen. Meine Leute sahen, dass auch Ihr Bad ein Facelifting vertragen könnte. Fahren Sie in Winterurlaub?” – “Ja.” Was halten Sie davon, wenn meine Leute währenddessen Ihr Bad neu machen? Dann ist es fertig, wenn Sie zurück kommen … und meine Leute können zudem Ihre Blumen gießen” Auch mit einem solchen Vertriebskonzept gewinnt man keine Marketingpreise, aber Aufträge – mit denen man zum Beispiel die “Saure-Gurken-Zeit” überbrücken kann. (oe)

Autorin: Ursula Widmann-Rapp, Inhaberin von UWR Beratung.Coaching.Training

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